随着设计院依据自身固有（yǒu）属性来（lái）分行业开展勘察设计业务的默认规则的逐渐瓦解，设计院面对着日益激烈的市场（chǎng）竞争。为实（shí）现自身发展，强化自身生存能力（lì），不少设计（jì）院的（de）业务模式已发生了（le）明显的变化。本文（wén）拟围绕全过程（chéng）咨询这一业务（wù）模式，探讨（tǎo）设计（jì）院（yuàn）的组织结构需要“变”和“不变”的点。
全过程咨（zī）询业务模式目前还（hái）处于发展的起步（bù）期，在实际操作中，全过程（chéng）咨询的（de）三个重要特点比较（jiào）明显：
（1）项目（mù）全生命周期负责，即围（wéi）绕项（xiàng）目全生命周期持续提（tí）供工程咨询（xún）服（fú）务，这（zhè）要（yào）求企业对（duì）项目的整体发展（zhǎn）脉络有清晰的认识，能做到（dào）通过自身能力或整合资源（yuán），实现（xiàn）项目的建设（shè）管理和后期运维，无明（míng）显的（de）业务短板。
（2）工程集成化（huà）管理能力，即整合业务资源和（hé）专（zhuān）业能力，实现项（xiàng）目（mù）组（zǔ）织、管理、经济、技术等全方（fāng）位一体化，这要求拟开展（zhǎn）全过程咨询的设计院（yuàn）至少具备上述的综合（hé）业务（wù）资源的整合和引（yǐn）领能力。
（3）问题多方案解（jiě）决能力，通过多种方（fāng）式，实现为客户（hù）需求（qiú）提供局（jú）部或整体的多（duō）种解决方案（àn）的能力。
结合以上三个（gè）特点，可以看出全过程（chéng）咨（zī）询模式在（zài）业（yè）务开（kāi）展之初（chū）就对牵头企业提出了综合统筹（chóu）管理的要求，在项目推进的过程中不（bú）断考验牵头企业的项目管（guǎn）理能力和资源（yuán）整合能力；作为工程项目（mù）开展过程的上（shàng）游和业（yè）务价值（zhí）链（liàn）的优（yōu）势（shì）环节，设计院开展全过程（chéng）咨询业务具备天然（rán）优（yōu）势，但受（shòu）限于原（yuán）有业务对应的组（zǔ）织结构（gòu）和管理层级，其组织管理（lǐ）能（néng）力（lì）相（xiàng）对于部分施（shī）工企业还有进（jìn）一步提升的空间。
从业务进程（chéng）来看，受限（xiàn）于多数设计院自身的规模，全过程咨询业务（wù）的（de）开展，在初期更多的是围绕特定业务产品的整个链条展开，通过特定产品的堆叠（dié）最终（zhōng）实现对应（yīng）业务模（mó）块（kuài）的综合服务能力，从（cóng）而实现相应行业（yè）全过程咨询（xún）服务能力（lì）的基本覆盖（gài）。
为了方便讨论，笔者从一个特定行业、特定产品（pǐn）的（de）全过程咨询（xún）服务（wù）开始讨论（lùn）。业务模式的变（biàn）化是企业战略意志的重要体现，全过程咨询服务（wù）的发展过程（chéng）必（bì）然对应着企业组（zǔ）织结构（gòu）的（de）变动和战略发展思路（lù）的改（gǎi）变。受限于篇幅（fú），本文只讨（tǎo）论组织结构的“变”与“不变”。
“变”的（de）因（yīn）素，可以从三（sān）个维（wéi）度（dù）来看。
第一个要（yào）“变”的（de）因（yīn）素是开展全过程咨询对应的业务单元增加（jiā），要对项目的全环（huán）节要素进行考量。全环节要素一（yī）般包括设计咨询、招标（biāo）代理、勘（kān）察、设计、监理（lǐ）、造价、项（xiàng）目管理等（děng）实际（jì）要素，结合设计院的当前业务条线，进行（háng）要素在全过程链条上的查漏补缺，实现业（yè）务要素的整合补全（quán）。除了业（yè）务链条要（yào）素的整（zhěng）体梳理，还需要强化业务整合（hé）能力的抓手建设（shè），完善业务引领单元搭建，确（què）立引（yǐn）领单元（yuán）在全（quán）过程（chéng）咨询中综（zōng）合（hé）管理的业务统领地位。
第二个要“变”的要素是在完成全过程咨询业务机构搭建的基础上（shàng），完成整体组织结构的对应变动。在当前黑天鹅频发（fā）的市场（chǎng）环境下（xià），设计院（yuàn）组织形式伴随业务专业（yè）化与多元（yuán）化（huà）进程越发多元，小型（xíng）设（shè）计院以直（zhí）线型组织为主，大（dà）中型设计院在形式上以职能型组织和事业部型组（zǔ）织（zhī）形（xíng）式为主（zhǔ），少数设计（jì）院在尝试矩阵型（xíng）组（zǔ）织和多维立体型组（zǔ）织。作为新推出的（de）全（quán）过（guò）程咨询业（yè）务模式（shì），企业需要考（kǎo）虑新设（shè）立（lì）的（de）业务单（dān）元如何与组织实现适应性发展，可以（yǐ）借此机会再次推动（dòng）组织变革（gé），通过建（jiàn）立客户（hù）平台结构、内（nèi）部任务（wù）市场、网状评价（jià）关系的形式，形成（chéng）客户导向的设计院组织形式。
第三（sān）个要“变”的因（yīn）素（sù）是在（zài）完（wán）成组织变革的基础上，进一步细（xì）化职权（quán）以及对应人员再培训。在职权（quán）划分上以（yǐ）标（biāo）准化项目推进流程为重要指引，明确各组织（zhī）单元的（de）定位，强化部（bù）门之间的协作以及对于（yú）业务的支撑力度，大中型设计院应该在明确各组织（zhī）单元前、中（zhōng）、后台定位（wèi）的前提下（xià），细化权责内容。同（tóng）时（shí）还（hái）要清醒地认识（shí）到企业的执行动能（néng）是（shì）人力资源（yuán）这一（yī）核心要（yào）素（sù）。人力资源（yuán）是一项（xiàng）重要的竞争资源，设计（jì）院要强化人才培训机（jī）制，从业务（wù）人（rén）员、技术人员、运（yùn）营人员三大维度对组织调整、权（quán）责变化实施强化培训。
组织结构（gòu）的（de）变动是一个复杂（zá）的过程，在（zài）推（tuī）进全过程咨询业务（wù）对应的组织结构的构（gòu）建（jiàn）过程中，要考（kǎo）虑外（wài）部环境的易变（biàn）性、不确定性（xìng）、复杂性和模糊性，又（yòu）要充（chōng）分结合内部的资金、物料和人力等资源，实（shí）现设计院全（quán）过程咨询的业务能力匹配。
推行全过（guò）程咨询业（yè）务模（mó）式的过程也是设（shè）计（jì）院面对（duì）不确定性的过程，在（zài）此过程（chéng）中，设计院要（yào）在具体（tǐ）层面对组织结构进行微调，以变化应对（duì）变化，提高对（duì）变化的适应（yīng）性，实现在变化中积极发展。
设计院组织结构的“不变”
推进全过程咨询，在对应的组织结构变（biàn）动中有三（sān）个点是“不（bú）变”的。
第（dì）一个“不（bú）变”的点是（shì）围绕业务（wù）战略为核（hé）心（xīn）组织（zhī）设计思路。全过程咨询（xún）业务（wù）作（zuò）为一项较新的业务模式，制定好发展战略对于业务的发（fā）展而（ér）言具有重要的指导（dǎo）意（yì）义，作为（wéi）战略意志的执行保障，公司的组织结构要围绕战略意图（tú）进行深化，从（cóng）而（ér）实现战（zhàn）略、组织与（yǔ）业务模式的（de）有机统一。
第（dì）二（èr）个“不变”的点是清（qīng）晰的组织结（jié）构。清晰的组织结构（gòu）源于组织单元（yuán）的明确（què）定位，定位清（qīng）晰要求对组织（zhī）单（dān）元（yuán）进行有逻辑的归（guī）口，比（bǐ）如从快速（sù）响应和（hé）满足客户个性需求（qiú）的角度来划分组织前台，从快（kuài）速组件化和模块化解决共性需求、完成信息（xī）提炼的角度来划分组织中台，从内部基础建设和支撑服务的角（jiǎo）度（dù）来（lái）划分组织后台。划分的角度（dù）可以明显不（bú）同，但要实现逻辑的闭环且能辅助战略（luè）和业务实现落地发展。
第三个“不变”的点是需要（yào）考虑（lǜ）组织结构（gòu）实（shí）现的现实条件（jiàn）。企业可以从三个维度（dù）进行分析，考虑当（dāng）前的（de）财务资源、生产资（zī）源、人力资源是否能够支（zhī）撑组织的有效（xiào）运作。首先，从财务（wù）资（zī）源来看，为（wéi）实现全产业链的（de）业务（wù）咨（zī）询（xún）能力（lì），企业所需的资（zī）金来源是否能够通过自我（wǒ）造血之（zhī）外的方（fāng）式实现？面对不确定的（de）业务发展进程，企业从外（wài）部获得资金（jīn）支持（chí）的能力至关重要。第二，企业为达到全过程咨（zī）询（xún）的业（yè）务（wù）能力，所（suǒ）需（xū）业（yè）务资（zī）源的产能或供给（gěi）能力将成为发展优势（shì）或是抑（yì）制发展的限制性因素，因此设计院在搭建组织结构（gòu）时，需明确自身（shēn）对资源的获（huò）取能力，在有明显（xiǎn）短缺的（de）地方，通（tōng）过积极（jí）构建（jiàn）高效的集采体系来解决重要业务资源（yuán）短缺的问题。第三，企业还需考（kǎo）虑能让组织（zhī）有效运作（zuò）的人力资源的需求（qiú）情况，多数企业的战略规（guī）划和组织结构本（běn）身并无问题，但在执行（háng）层面的结果却相差（chà）甚远，一个重要的原因（yīn）就（jiù）是在战略和执行两个层面都忽视了人力资源管（guǎn）理（lǐ）。